<!– /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-parent:””; margin:0in; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:”Times New Roman”; mso-fareast-font-family:”Times New Roman”;} h2 {mso-margin-top-alt:auto; margin-right:0in; mso-margin-bottom-alt:auto; margin-left:0in; mso-pagination:widow-orphan; mso-outline-level:2; font-size:18.0pt; font-family:”Times New Roman”; font-weight:bold;} a:link, span.MsoHyperlink {color:blue; text-decoration:underline; text-underline:single;} a:visited, span.MsoHyperlinkFollowed {color:purple; text-decoration:underline; text-underline:single;} p {mso-margin-top-alt:auto; margin-right:0in; mso-margin-bottom-alt:auto; margin-left:0in; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:”Times New Roman”; mso-fareast-font-family:”Times New Roman”;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.25in 1.0in 1.25in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} –>
Tumpulnya Knowledge Management di BUMN
Tantangan pasokan bahan baku dan efek domino kenaikan harga minyak dunia semakin menggoyahkan langkah usaha BUMN. Ironisnya, untuk menghadapi tantangan itu hanya ditanggulangi dengan bongkar pasang direksi. Seperti halnya di tubuh PLN yang mencopot Direktur Pembangkitan dan Energi Primer akibat krisis pasokan batubara untuk PLTU. Padahal, ada persoalan mendasar yang dihadapi oleh kebanyakan BUMN dalam menjalankan usahanya. Pengelola BUMN kurang adaptif terhadap proses bisnis dengan tantangan terkini. Selain itu juga terjadi ketumpulan Knowledge Management (KM). Persoalan berulang-ulang yang menyangkut ketersediaan bahan baku , siklus perawatan, inovasi produk dan metode efisiensi mestinya bisa diatasi dengan KM yang bagus. Sehingga krisis pasokan bahan baku , seperti batu bara untuk PLTU, bijih besi untuk baja, kayu untuk pulp dan lain-lain bisa diantisipasi dengan cara koordinasi teknis secara efektif. Sayangnya hal itu masih menjadi kelemahan para direksi BUMN pada saat ini. Menurut Carl Davidson, mengelola knowledge pada hakekatnya adalah bagaimana organisasi mengelola SDM secara efektif. Inti dari penerapan KM adalah komitmen pengetahuan apa yang perlu di-manage dan untuk tujuan meningkatkan apa. Secara sederhana KM adalah dialektika SDM dari berbagai tempat untuk bisa saling berkomunikasi dan curah pikir secara efektif.
Mengelola Pengetahuan
Untuk mengembangkan sistem pengelolaan Knowledge Management di BUMN, diperlukan empat fungsi yaitu : using knowledge, finding knowledge, creating knowledge, dan packaging knowledge. Fungsi itu akan membentuk suatu pengetahuan untuk menjawab tantangan mengenai know-how, know-what, dan know-why, serta menumbuhkan daya kreatifitas dan inovasi guna memecahkan berbagai masalah. Sejarah telah mencatat bahwa keberhasilan perusahaan di Jepang ditentukan oleh kepiawaian mereka dalam hal organizational knowledge creation.
Selama ini para direksi BUMN menghadapi kompleksitas dan ketidakpastian yang besar. Untuk mengambil keputusan yang sensitif diperlukan knowledge sharing. Diharapkan keempat fungsi KM bisa diimplementasikan secara baik di masing-masing BUMN. Kondisi aktual di BUMN tentang pengelolaan knowledge management kebanyakan baru pada tahap using information. Untuk itu perlu ditransformasikan ke using knowledge melalui computer-mediated collaboration dalam bentuk intranet atau web blog; electronic task management, messaging and visualization, group discussion, dan lain-lain. Perlu juga difungsikan finding knowledge melalui web-browsing dan data mining.
Organisasi korporasi perlu keahlian dalam mengalihkan tacit knowledge ke explicit knowledge untuk mendorong inovasi dan pengembangan produk baru.
Menurut Nonaka dan Takeuchi, perusahaan di Jepang mempunyai daya saing karena mereka memahami bahwa knowledge merupakan sumber dari daya saing. Untuk mewujudkan budaya korporasi yang inovatif, maka upaya membangun knowledge sharing perlu dilakukan. Keuntungan knowledge sharing bagi CEO adalah mereka mampu merespon kesempatan secara cepat.
Beberapa perusahaan kelas dunia menyatakan bahwa KM merupakan strategi korporasinya. CEO Rover Group mengatakan bahwa intranet merupakan bagian yang sangat membantu mereka dalam mengaplikasikan learning dan share best practice. General Motors juga memberikan gambaran tentang hubungan di antara knowledge sharing dan strategi. Perspektif dari Shell Exploration and Production salah satunya adalah learning organization yang menuju living company.
David J.Skryme, dalam tesisnya yang berjudul ?The 3Cs of knowledge sharing? pada prinsipnya menyatakan bahwa salah satu tantangan KM adalah menjadikan manusia berbagi knowledge mereka. Untuk menghadapi tantangan tersebut dia menyarankan tiga C yaitu : Culture, Coopetition (menyatukan kerjasama dengan persaingan) dan Commitment. Banyak organisasi korporasi belum mengetahui potensi knowledge (pengetahuan + pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya.
Hasil siset yang dilakukan oleh Delphi Group menunjukkan bahwa postur knowledge dalam korporasi tersimpan dengan struktur 42 % didalam otak karyawan; sisanya 26 % di dokumen kertas, 20 % dokumen elektronik; dan 12% knowledge base elektronik. Riset tersebut memperkuat asumsi umum bahwa knowledge sebagian besar tersimpan dalam pikiran kita, yang disebut tacit knowledge. Tacit knowledge sulit dipindahkan kepada orang lain karena tersimpan pada pikiran masing-masing individu.
Contoh perusahaan yang sukses menerapkan KM sehingga mendatangkan keuntungan luar biasa adalah Nortel. Sejak tahun 2000, Nortel mengalami keuntungan yang besar dibandingkan pesaingnya. Keuntungan tersebut dikarenakan perubahan besar yang mendesain ulang produknya (new product development). Ketika mendesain ulang produknya, Nortel menggunakan pendekatan metode Knowledge Intensive Work yang berbasis pada pengetahuan karyawan.
Ada baiknya para direksi BUMN menyimak cara Nortel untuk me-reengineer front-end New Product Development dan mempelajari KM yang digunakannya. Disitu terlihat gambaran tentang model KM. Salah satu yang melatarbelakangi penerapan KM di Nortel adalah peningkatan kompetisi industri dibidang telekomunikasi. Industri yang antara lain adalah AT&T, MCI, RBOC, dan pelbagai ISP berkompetisi dalam berbagai hal, seperti teknologi, harga, dan layanan.
Strategi jitu yang dilakukan Nortel adalah new development product yang dibangun berdasarkan process oriented KM dengan fokus mengembangkan produk dengan model baru. Proses mendesain ulang new development product di Nortel dikenal dengan sebutan Galileo, sedangkan sistem KM yang digunakan dikenal dengan sebutan Virtual Mentor .
Tujuan utama dari proses Galileo di Virtual Mentor adalah melakukan efisiensi dan leverage asset pengetahuan multidisiplin, meningkatkan new development product decision-making process, menfasilitasi pembelajaran dan pertukaran pengetahuan. Inti dari proses Galileo adalah membuat jalur atau link yang menyatukan pengetahuan untuk tujuan bisnis.
Dari berbagai paparan diatas bisa ditarik benang merah bahwa OKMS menjadikan pengetahuan sebagai aset korporasi yang saMengelola Pengetahuanngat berharga. Sangat relevan dengan kondisi BUMN di tanah air pada saat ini yang membutuhkan semacam Virtual Mentor buatan dalam negeri agar daya saing global BUMN tidak semakin terpuruk.